« Ce n’est pas moi qui suis exigeant·e, c’est la situation qui l’est ». Cette phrase bien connue, entendue une nouvelle fois hier soir, m’a replongé dans cette réflexion partagée avec de nombreux·ses managers : comment concilier au mieux exigence et bienveillance ?
Je ne suis certes pas le premier – et certainement pas le dernier – à écrire sur la complémentarité entre exigence et bienveillance. Certain·e·s voient ces deux postures comme contradictoires ou leur combinaison comme la recherche d’un équilibre… Pour ma part, j’y vois une synergie évidente, comme deux ingrédients d’une bonne recette qui ne peuvent se passer l’un de l’autre.
Le but de ce billet n’est pas d’étaler une science que je n’ai pas – je ne suis ni RH, ni psychologue de formation, seulement ingénieur – ou d’affirmer une vérité dans l’espoir que chacun·e l’adopte.
A l’approche des fêtes et en entendant une nouvelle fois cette pirouette intellectuelle (« ce n’est pas moi, c’est la situation qui est exigeante »), j’ai une subite envie d’échanger sur ce sujet avec vous qui, par votre expérience professionnelle et personnelle, avez un avis utile au débat. Car en matière de management, s’il est utile de maitriser quelques concepts, c’est encore la pratique qui forge le mieux la posture.
Si vous prenez quelques minutes pour enrichir ce débat de votre opinion et expérience, je vous en serai reconnaissant et nous en sortirons tou·te·s grandi·e·s car, comme le dit régulièrement un conférencier qui se reconnaitra, la connaissance est la seule richesse qui n’appauvrit pas son·sa propriétaire quand il·elle la partage.
Ma conviction est que l’association de l’exigence et de la bienveillance offre un maximum de performance. La première dans sa capacité à mettre en mouvement et à faire exprimer le meilleur de chacun·e, l’autre dans la mesure où elle se nourrit naturellement de confiance.
Le management bienveillant et exigeant n’est pas le seul management possible, mais il est selon moi celui qui offre à toute l’équipe (manager comme managé·e·s) les meilleures chances d’une performance partagée.
Il convient naturellement de l’appliquer avec un style adapté à la situation et aux personnes auxquelles il s’adresse : directif, responsabilisant, délégatif… Pour atteindre une performance et une satisfaction optimisées, le·la manager doit interagir avec son équipe, mais aussi agir sur lui·elle-même. Il·elle doit attendre le meilleur de chacun·e, le demander clairement et aider à se mettre en mouvement, mais aussi se mettre lui·elle-même en position pour donner le meilleur de lui·elle, être ouvert·e à l’autre, à ses différences, à la nouveauté et aux erreurs.
Il ne s’agit naturellement pas, comme les bon·ne·s coachs le rappellent, de confondre bienveillance et complaisance.
Pour un·e manager, ne pas attendre de son équipe qu’elle donne le meilleur d’elle-même, c’est déjà manquer de confiance en elle.
Ne pas avoir confiance en l’intention positive de son équipe, c’est empêcher certains chemins vers la performance que le·la manager n’aurait lui·elle-même pas imaginés.
Et vous, qu’en pensez-vous ?